1등 기업의 조건

1등 기업의 조건

불황기에 더욱 빛을 발휘하는 1등 기업들을 중심으로 시장이 재편되고 있다. 

1등 기업들의 공통적인 조건을 사례를 통해서 유추해 본다. 

무한 경쟁의 시대로 변하면서 세계 시장은 1등 기업을 중심으로 재편되고 있다. 이러한 현상은 ‘1등 기업만이 살아남는 시대’로 표현되기까지 한다. 국내기업들도 무한 경쟁에서 살아남기 위해 1등 기업을 지향하고 있다. 그러나 실제 세계 시장에서 1등 기업으로 인정받는 기업들은 손에 꼽을 정도에 지나지 않는다. 이는 세계 시장에서 일류로 인정받는 것이 그 만큼 어렵다는 것을 말해주는 것이다. 하지만 어렵다고 해서 포기할 수도 없는 과제이다. 소비자에게 1등 기업, 1등 제품으로 인정받지 못하면 시장에서 도태되는 것은 자명하기 때문이다. 

1등 기업은 보는 시각에 따라 정의를 달리할 수 있다. 

포춘, 비즈니스위크 등은 매년 매출액, 영업이익률, 

주식가치 등을 기준으로 기업을 평가하여 발표한다. 

최근에는 이러한 외형적 수치뿐만 아니라 기업의 윤리성, 투명성이 기업을 평가하는 중요한 기준으로 활용되고 있다. 그러면 1등 기업은 어떤 조건을 구비해야 하는가? 

1등 기업들로 인정을 받고 있는 기업들에게서 나타나는 공통적인 조건들을 살펴본다. 

핵심분야에 집중

IMF는 문어발식 방만한 경영의 폐해를 우리기업들에게 알려주었다. 문어발식 경영이 경영자원의 분산을 초래하여 우리기업의 경쟁력을 약화시킨 것은 사실이다. 

1등 기업이 되기 위해서는 선택과 집중을 통해 경영자원을 핵심분야에 집중해야 한다. 내부 역량에 기초한 승부사업을 선택하고, 그에 필요한 핵심역량을 세계적 수준으로 끌어올려 초우량 기업으로 계속 남아있는 사례는 많이 있다. 

경쟁사들이 무너져가는 가운데서 NEC의 성장 사례는 핵심역량에 의한 선택과 집중이 얼마나 중요한지를 잘 보여주고 있다. NEC의 강력한 경쟁사인 GTE는 1980년대 초반만 하더라도 정보통신, 컴퓨터, TV사업과 같은 여러 사업분야에서 경쟁력을 지니고 있었다. 그러나 자사의 핵심역량과는 무관한 사업을 인수 합병을 통해 확장해가면서 자사의 주요 사업 분야에서도 경쟁력을 잃게 되었다. 

반면 NEC는 컴퓨터와 통신, 반도체가 디지털 기술로 통합될 것을 미리 예측하고, C&C (Computer & Communication)로 대표되는 비전을 바탕으로 컴퓨터와 통신 및 그에 기초가 되는 디지털 기술을 개발하는 데 전사적인 역량을 집중하였다. 그 결과 NEC는 업계를 주도하는 1등 기업이 될 수 있었다. 

핵심분야에 집중하여 성공한 또 다른 사례로는 노키아를 들 수 있다. 노키아는 매출 증대를 위한 덩치 불리기 전략을 버리고, 잘할 수 있는 통신사업에 경영자원을 집중하였다. 그리고 이러한 기업 전략을 회사 구성원과 공유함으로써 구성원 개개인의 역할과 책임에 방향성을 제시해 주었다. 결국 이러한 경영 전략을 통해 노키아는 2002년 인터브랜드의 글로벌 브랜드 자산가치 평가 결과에서 유럽계 브랜드로는 유일하게 6위를 차지할 수 있었다. 이는 미국 기업을 제외하고는 최고 순위이고, 세계적 기업인 일본의 소니와 도요타를 앞서는 결과이다. 

그 밖에도 GE의 잭웰치 회장이 핵심분야에 집중하여 성공한 사례는 많이 알려져 있다. 그는 확고한 비전을 수립하고 과감한 구조조정을 통해서 GE를 세계 1등 기업에 올려놓았다. 

철저한 고객 중심 경영

1등 기업은 철저하게 시장에서 평가되어진다는 점을 생각할 때 고객 중심 경영의 실천은 1등 기업이 되기 위한 가장 기본적인 요소이다. 많은 기업들이 경영이념이나 고객만족헌장 등을 통해 고객만족 경영을 강력하게 실천하고 있는 이유도 여기에 있다. 

월마트의 성공요인에 대해 미국본사의 마케팅 담당이사는 “항상 고객과 대화하려는 노력”이라고 강조하고 있다. 고객과의 끊임없는 대화를 통해서 고객의 요구를 파악하여 고객 대기시간을 획기적으로 개선한 월마트의 사례는 고객과의 커뮤니케이션이 얼마나 중요한 지를 단적으로 보여주는 사례이다. 

일본의 장기적 불황에도 불구하고 지속적인 성장과 고수익을 실현한 세븐 일레븐의 사례도 있다. 세븐 일레븐은 일본 편의점 역사를 개척한 선두기업으로 최근 10년간 플러스 성장과 함께 순이익률 20%대를 달성하고 있다. 이처럼 놀라운 성과의 이면에는 소비자가 원하는 상품을 개발하여, 고객에게 신속하게 대응하는 체제를 갖추고 있다. 고객의 편의를 위해 금융기관 ATM기와 복사기를 설치하고 우편업무, 납입고지서 결제 업무 등을 실시하였다. 또한 POS시스템을 활용하여 고객니즈를 철저하게 분석하여 신속하게 대응하였다. 

철저한 고객 중심의 경영을 실천하여 1등 제품에 올라선 사례도 있다. LG전자의 휘센 에어컨이 바로 그것이다. LG전자는 에어컨 사용에 있어서 소비자가 가장 부담이 되는 점이 비싼 전기료라는 점에 착안하여 최대 65%의 절전효과가 있는 초절전 시스템을 개발하여 주부들의 실용성 욕구를 만족시켜 주었다. 그 결과 세계 에어컨 시장에서 3년 연속 1등 제품으로 인정받고 있다. 차별적인 서비스를 실천하여 1등 기업이 된 사례도 있다. LG홈쇼핑은 “믿을 수 있는 홈쇼핑”을 모토로 유통업계 최초로 30일 반품보장, 선환불제, 24시간 상담제 등 경쟁사와는 차별적인 서비스를 제공하고 있다. 그 결과 업계1위를 지속적으로 유지할 수 있었다. 

한 발 앞선 공격 투자

불황이라고 잔뜩 움츠려 들기만 한다면 1등 기업 달성은 어렵게 된다. 하지만 이런 기회를 잘 활용하면 시장의 지위를 더욱 굳건하게 지킬 수 있는 호기가 될 수 있다. 정부의 조사에 의하면 1등 기업들은 경쟁에 필요한 핵심역량을 R&D(46%), 제품개발(45%), 마케팅(5%), 생산(4%)을 통해 확보하고 있는 것으로 나타났다. R&D투자와 신제품 개발 능력이 기업의 미래를 결정하는 중요한 요소라는 점을 보여주는 것이다. 국내의 반도체, TFT-LCD 등이 우리나라를 대표하는 수출 상품으로 자리매김 할 수 있었던 것도 과감한 R&D와 설비 투자가 있었기 때문이라 할 수 있다. 일본 기업의 자존심으로 통하는 도요타의 경쟁우위도 한 발 앞선 R&D 투자와 설비 투자에 기반한 선순환 경영에서 찾을 수 있다.

2001년 한 해 동안 도요타가 R&D에 투자한 규모는 5조9천억원으로 일본제조업을 통틀어 최고 수준이었다. R&D투자 규모 면에서 국내 최상위권을 형성하고 있는 삼성전자 등 20개 기업의 R&D 총 투자규모가 6조2천억원 수준인 점을 감안한다면 단일 기업으로서 R&D규모가 어느 정도인가는 상상하기 어렵지 않다. 장기 침체속에서도 지속적인 R&D, 설비 투자를 단행한 결과는 곧 경영성과로 나타났다. 

2002년 3월말에 일본 기업 최초로 1조원의 영업이익을 기록하였고, 2003년 3월말에도 그 규모가 1조 5천억원을 상회하고 있다. 이 영업이익은 도요타의 유동성을 확보하는데 기여하고, 또 다른 R&D, 설비투자의 재원으로 활용된다. 소니, 도시바 등 초일류기업들이 장기 불황을 견디어내기 위해 감원, 공장폐쇄 등 극약 처방을 하고 있는 것과는 대조적이라 할 수 있다. 

높은 브랜드 가치 

1등 기업들은 시장 지배력과 함께 높은 브랜드 가치를 지니고 있다. 강력한 브랜드 파워는 기업, 더 나아가 국가 전체의 이미지를 좌우할 수 있다. 전세계 휴대폰 시장의 약 35%를 점유하고 있는 노키아는 북유럽의 작은 나라 핀란드를 세계경제포럼(WEF)으로부터 ‘세계 경쟁력 1위 국가’로 선정되도록 하는데 결정적인 역할을 하였다. 

100여년의 역사를 자랑하는 미국의 대표적 소매업체인 시어즈로벅과 K마트가 월마트에게 선두자리를 내어 준 것도 강력한 브랜드 파워의 구축이 미진한 상황에서 지나치게 가격 경쟁에 치중했기 때문이라 할 수 있다. 

국내기업들도 반도체, 휴대폰, 디지털 TV, 냉장고와 에어컨 등을 세계시장에서 강력한 브랜드 파워를 지닌 1등 제품으로 키워냈다. 하지만 우리 나라 기업의 브랜드 관리 수준은 아직도 초보 수준인 것으로 조사되고 있다. 정부의 한 조사에 따르면 삼성전자 등 국내에서 가장 높은 브랜드 가치를 지니고 있는 20대기업의 브랜드 가치는 총 257억 달러로 세계 최고의 브랜드인 코카콜라(696억 달러)의 37%에 불과한 것으로 나타났다. 또한 브랜드 관리의 중요성에 대해 응답자의 80%정도가 공감하고 있지만 실제 브랜드 관리 전담부서를 두고 있는 기업은 28% 수준에 불과한 것으로 나타났다. 

신규 고객을 개척하는 것이 기존고객을 유지하는 것보다 4~6배 더 많은 비용이 소요되며 자사 브랜드를 선호하는 고객은 그렇지 않은 고객보다 최대 9배의 이익을 제공해준다는 조사는 브랜드 가치의 중요성을 단적으로 보여주고 있는 사례라 할 수 있다. 브랜드를 단순히 제품을 팔기 위한 마케팅 수단이 아니라 수익창출을 보장하는 전사적 무형자산임을 인식하고 장기적, 전략적으로 브랜드 자산을 구축하여 소비자의 인식속에 차별화한 영역을 만드는 노력이 필요하다. 

GE의 잭웰치 회장이 일본을 방문했을 때 “우리는 강력한 브랜드 파워와 제품력을 보유하고 있으며 이것이 우리의 최대 경영자원이다”라고 중요성을 강조한 바 있다. 

우수한 인재의 확보, 활용

1등 기업들은 저마다 우수 인재의 확보에 열을 올리고 있다. 인재중심의 경영은 높은 가시적 성과로 돌아온다는 확신을 가지고 있기 때문이다. 미국의 한 컨설팅회사의 조사에 의하면 인재 관리를 잘 하는 상위 20% 기업은 그렇지 못한 기업들에 비해 약 22% 더 높은 주주가치를 창출하는 것으로 나타났다. 우수한 인재의 확보가 중요한 이유를 잘 나타내주는 내용이다.

한 사람의 인재를 확보하기 위해 신중한 노력을 기울이는 HP는 졸업성적이 아무리 우수하더라도 정식 사원으로 곧바로 채용하지 않는다. 인턴이나 아르바이트로 일 할 수 있는 기회를 제공하고 공동 프로젝트 수행과정을 살펴보면서 지원자들의 업무수행 능력을 파악하는데 신중을 기하고 있다. 

HP와는 달리 인재의 유지, 육성에 초점을 맞추고 있는 사례로는 월마트를 들 수 있다. 월마트는 지난 10여년간 해외 시장 개척을 위해 ‘확보하고, 유지하고, 육성한다(Getting, Keeping, Growing)’는 인재 확보 측면을 보다 강조해 왔다. 그러나 최근에는 인재의 유지와 육성에 중점을 두고 ‘먼저 유지하고, 육성하며, 그 다음으로 확보에 주력하겠다(Keeping, Growing, Getting)’는 방향으로 인사정책을 수정하였다. 이러한 정책의 일환으로 신입사원의 입사초기 3개월 동안 조직생활에의 원만한 적응을 지원하는 프로그램도 운영하고 있다. 

원칙 중심의 정도경영 

초우량 기업으로 인정 받던 엔론이 시장에서 퇴출되는 상황을 보면서 ‘윤리경영’,’정도경영’이 1등 기업의 필수 조건으로 등장하게 되었다. 비즈니스위크가 올해 초, CEO를 ‘Chief Ethical Officer’로 명기한 것처럼, 경영자의 최고 덕목으로 윤리성, 도덕성이 강조되고 있다. 이제, 윤리경영, 투명경영의 실천은 주주와 고객 모두에게 이익을 제공해준다는 점이 새롭게 인식되고 있는 것이다. 

윤리경영의 실천을 통해 기업가치를 향상시킨 사례로는 존슨앤존슨을 들 수 있다. 윤리경영의 상징으로 여겨지는 존슨앤존슨은 ‘인류의 고통을 경감시키고 고객을 최우선으로 생각한다’는 원칙을 지킴으로써 고객의 신뢰를 확보하고 있다. 또한 윤리경영의 확고한 실천을 위한 정교하고 구체적인 실천지침을 갖추어 놓고 조직 구성원들의 적극적인 참여를 유도하고 있다. 선물 증여 항목에서부터 고객에 대한 접대, 종업원 안전보장까지 업무와 직간접적으로 관련된 사항을 머의 모두 매뉴얼에 담고 있다. 

이들이 갖고 있는 윤리헌장과 매뉴얼은 오랜 시간 동안 시행착오를 겪으면서 종업원들과 경영진의 활발한 커뮤니케이션을 통해 완성된 것이다. 3M도 존슨앤존슨처럼 철저한 윤리규정을 실천하고 있는 것으로 잘 알려져 있다. 존슨앤존슨은 윤리경영의 실천을 통해 신뢰를 구축하였고, 이를 바탕으로 2002년 비즈니스위크가 매출, 이익, 주당순이익 등을 고려하여 평가한 결과에서 1등 기업에 올라섰다. 

강력한 리더십

1등 기업의 뒤에는 항상 1등 기업에 걸맞는 명장이 있었다. 장기 불황에서도 최고의 수익을 실현할 수 있었던 캐논, 닛산 자동차의 사례가 이를 잘 입증해 준다. 일본 캐논의 사장 미타라이는 장기적인 불황을 극복하고자 대대적인 혁신활동을 감행하였다. 그는 불황기에는 싸게 많이 파는 것보다 고부가가치 제품을 만들어 이익을 많이 내야 한다고 판단하고, 기업목적에 맞지 않은 사업은 바꾸어야 한다고 주장하였다. 그는 ‘세계 제일의 사업만을 모은 기업을 만들자’고 종업원에게 호소하면서 PC사업을 비롯한 크고 작은 7개 사업을 정리하였다. 그 결과 세계적인 사무기기 및 광학제품 업체로서 최근 3년간 최고 이익을 기록할 수 있었다. 

또한 강력한 리더십을 얘기할 때 빼놓을 수 없는 닛산 자동차 사례도 있다. 닛산은 도요타와 함께 자동차 산업을 이끌어가는 견인차 역할을 담당하였으나 계속된 신차 부진과 판매감소로 90년대 말 파산위험에 직면하게 되었다. 연속 적자를 내던 닛산에는 강력한 경영혁신을 추진한 카를로스 곤이라는 명장이 있었다. 곤 사장은 닛산 재건계획에 따라 적자 공장 폐쇄, 계열사 매각, 부품메이커 정리 등을 통해서 코스트를 대폭 삭감하였을 뿐만 아니라, 조직원에게는 능력주의 및 성과주의를 도입하고 책임경영을 강화하였다. 그 결과 2001년 이후 3년간 흑자를 기록하고 있다.

지금까지 1등 기업들의 사례로부터 공통적인 조건들을 유추해보았다. 무한경쟁의 시대에 1등 기업이 되기 위해서는 경쟁기업 만큼만 노력해서는 안 된다. 남들보다 더 쓰라린 고통을 감내해야 한다. 그렇기 때문에 1등 기업들은 불황에 더욱 빛을 발할 수 있는 것이다. 기업이 처한 경영환경, 내부역량 등을 고려하여 1등 기업이 되기 위한 조건들을 한 가지씩 실천해나가는 전략적 의지가 필요하다.